Dopo la lunga parentesi che ci ha portato in Germania a seguire gli sviluppi delle teorie cibernetiche dei fratelli Schnelle, ritorniamo negli Stati Uniti dove la facilitazione emerge nel campo dell’educazione, grazie all’opera di Malcolm Knowles e al concetto di andragogia. A differenza della pedagogia, dove a essere guidato, condotto (agogos) è il bambino, nell’andragogia il soggetto di riferimento è l’adulto; il termine fu coniato nel 1833 dall’editore ed educatore tedesco Alexander Kapp, e ripreso oltre un secolo dopo in Europa da alcuni autori tra cui Dusan Savicevic, un educatore jugoslavo che nel 1967 lo fece conoscere a Knowles il quale, nell’aprile 1968, scrisse un articolo per la rivista Adult Leadership, “Androgogy, Not Pedagogy” – il termine fu poi cambiato in andragogy in accordo con gli editori dei dizionari Merriam-Webster, che lo inserirono nel 1981. Negli anni seguenti Knowles, che frattanto giunse a concepire non un antagonismo tra i due metodi ma una sorta di continuità, ha spiegato le sue posizioni all’interno di due distinte versioni del libro The Modern Practice of Adult Education (del 1970 e del 1980) – traduzione italiana Quando l’adulto impara. Andragogia e sviluppo della persona – in cui dedica un paragrafo alla trasformazione “Da insegnante a facilitatore di apprendimento”.
La teoria andragogica sviluppata da Malcolm Knowles si basa su alcuni assunti, che dagli anni Settanta ai primi anni Novanta sono passati da quattro a sei, subendo anche alcune modifiche. Questi sono:
«1) Il bisogno di conoscere. Gli adulti sentono l’esigenza di sapere perché occorra apprendere qualcosa, prima di intraprenderne l’apprendimento. Allen Tough (1979) ha scoperto che quando gli adulti iniziano ad apprendere qualcosa per conto loro investono una considerevole energia nell’esaminare i vantaggi che trarranno dall’apprendimento e le conseguenze negative di un mancato apprendimento. Di conseguenza (…) il primo compito del facilitatore di apprendimento è di aiutare i discenti a prendere coscienza del “bisogno di conoscere”. (…) Paulo Freire (…) ha elaborato un complesso processo per quello che definisce il “risveglio di consapevolezza” dei contadini dei paesi in via di sviluppo nel suo libro La pedagogia degli oppressi (1970)»;
2) Il concetto di sé del discente. Man mano che una persona matura e diventa adulta, il concetto di sé passa da un senso di totale dipendenza ad un senso di crescente indipendenza ed autonomia. Eppure «nel momento in cui si trovano ad affrontare un’attività etichettata come “formazione” o “training” ritornano al condizionamento ricevuto nelle loro precedenti esperienze scolastiche». L’adulto deve sentire che il proprio concetto di sé viene rispettato dall’educatore e quindi deve essere collocato in una situazione di autonomia e non di dipendenza: i formatori degli adulti «devono creare delle esperienze di apprendimento in cui gli adulti sono aiutati nella transizione dalla dipendenza all’autonomia»;
3) Il ruolo dell’esperienza del discente. Avendo gli adulti un maggiore bagaglio di esperienze rispetto ai giovani, ne deriva «il grande accento posto sull’individualizzazione delle strategie d’insegnamento e di apprendimento», da cui la maggiore enfasi posta «sulle tecniche esperienziali – tecniche che si rivolgono all’esperienza dei discenti, come discussioni di gruppo, esercizi di simulazione, attività di problem-solving, metodo dei casi e metodi di laboratorio – rispetto alle tecniche trasmissive. Di qui, anche, la maggiore enfasi sulle attività di aiuto tra pari. Ma la maggiore esperienza può avere anche degli effetti potenzialmente negativi», nel senso di una maggiore rigidità negli abiti mentali, delle prevenzioni, delle presupposizioni e nella chiusura rispetto a idee nuove, modi di pensare alternativi e diverse modalità di approccio.
4) Disponibilità ad apprendere. Quanto viene insegnato deve migliorare le competenze e deve essere applicabile in modo efficace alla vita quotidiana. «Una fonte particolarmente ricca di “disponibilità ad apprendere” sono i compiti evolutivi associati al passaggio da uno stadio evolutivo al successivo».
5) Orientamento verso l’apprendimento. Non deve essere centrato sulle materie ma sulla vita reale. «Gli adulti sono motivati ad investire energia nella misura in cui ritengono che questo potrà aiutarli ad assolvere dei compiti o ad affrontare i problemi con cui si devono confrontare nelle situazioni della loro vita reale. Inoltre, essi apprendono nuove conoscenze, capacità di comprensione, abilità, valori e atteggiamenti molto più efficacemente quando sono presentati nel contesto della loro applicazione alle situazioni di vita reale».
6) Motivazione. Negli adulti sono più forti quelle interne rispetto alle pressioni esterne. Sempre Allen Tough ha scoperto «che tutti gli adulti normali sono motivati a continuare a crescere e a evolversi, ma che questa motivazione spesso viene inibita da barriere quali un concetto di sé negativo come studente, l’inaccessibilità di opportunità o risorse, la mancanza di tempo, e programmi che violano i principi dell’apprendimento degli adulti.» (M. Knowles, Quando l’adulto impara. Andragogia e sviluppo della persona, pp. 77-82)
Dunque l’insegnante, che viene considerato piuttosto come un facilitatore, guida, consulente, agente di cambiamento, deve favorire lo sviluppo di capacità di apprendimento autodiretto e di acquisizione di competenze. Il modello andragogico è un processo che si sviluppa in otto fasi circolari che possono essere riassunte in questo modo: assicurare un clima favorevole all’apprendimento, predisponendo un ambiente fisico adeguato e mettendo a disposizione del discente risorse e strumenti; creare un meccanismo per la progettazione comune, coinvolgendo il discente nell’organizzazione dell’intervento formativo; diagnosticare i bisogni di apprendimento; progettare un modello di esperienze di apprendimento; mettere in atto il programma e infine valutarlo. Insomma, ripensando all’applicazione dei metodi pedagogici nell’insegnamento degli adulti, inteso non più solamente come alfabetizzazione e scolarizzazione, ma che entra in gioco ogni qualvolta si debba apprendere qualcosa di nuovo, si tratti di concetti, pratiche o metodi di lavoro, da soli o in gruppo, la nascita dell’andragogia corrisponde cronologicamente all’introduzione dei principi della cibernetica in una società in profonda trasformazione. L’importanza di Knowles risiede tanto nell’aver messo in discussione la distribuzione dei ruoli di potere tra i vertici del triangolo committente-formatore-partecipante, favorendo il coinvolgimento dei soggetti dell’apprendimento in tutte le fasi del processo, a cominciare dalla stesura degli obiettivi, quanto nell’aver sottolineato come al ruolo dell’educatore-insegnante bisogna integrare se non sostituire quello del facilitatore.
Malcolm Knowles describes his concept “andragogy”, Nebraska Education Television Council for Higher Education (1972)
IOA – Spot 51– L’utente
La Nave dei Folli secondo Gemini di Google
IOA – Spot 52 –I padroni del pensiero
Palantir, l’anticristo e Peter Thiel – Durante lo scorso mese di marzo, a Roma si è tenuto un esclusivissimo incontro a cura di Peter Thiel, una delle anime nere della Silicon Valley. Qualche giorno prima, un mozzo della nave ne aveva parlato all’interno di una trasmissione musicale su Radio Bandito. Ecco a voi, dunque, un estratto da Sleep Dose #160 (11/03/2026), tra società segrete, armi tecnologicamente avanzate, sistemi di sorveglianza, intelligenza artifecale e… la venuta dell’Anticristo. (RIFERIMENTI – “I ‘mostri’ della Silicon Valley sono tutti figli di famiglie disfunzionali e del disagio adolescenziale”, estratto dell’articolo di Daniele Manca, Corriere della Sera; “Peter Thiel sogna una tecno-oligarchia che archivi per sempre la democrazia”, estratto dell’articolo di Massimo Gaggi e Milena Gabanelli, Corriere della Sera; “Peter Thiel fra Trump e l’Anticristo”, estratto dell’articolo di Ilario Lombardo per La Stampa)
Tra “Anticristo” e neo-con, messa in latino a Roma (ma senza Thiel) (AskaNews, 16/3/2026)
Riferimenti 7.26
The Hamburg Scene, Routes + I’d Like To Be A Child Again + Ann Toomuch (8 Days In April, 1974)
Ursula’s Cartridges, Cybernetic Love Stories (Argentavis, 2015)
Plastikman, I Don’T Know-Kazuya Nagaya Remix (Replikants, 2011)
KTL, Estranged (KTL , 2006)
Cities Last Broadcast, Disembodied (The Umbra Report, 2021)
Ntogn, Eulogy (Sanguine Bond, 2023)
Carré – Ladich – Marchal, Le speen de Paris (Science & Violence, 1997)
Secondo lo storico dei mass media Claus Pias, il modello di pianificazione cibernetico adottato dai fratelli Schnelle poteva essere applicato tanto alle «creature viventi come a macchine ed apparati, all’economia così come ai processi psichici, ai fenomeni sociologici così come a quelli estetici». (“Zeit der Kybernetik. Eine Einstimmung”, in Cybernetics – Kybernetik, The Macy Conferences 1946-1953, Diaphanes Verlag, Berlin-Zürich, 2004, p. 14) Partendo dagli arredamenti da ufficio, passando per la progettazione di ambienti di lavoro open space fino all’ultima loro azienda, i fratelli Schnelle hanno fatto penetrare la cibernetica in molti meandri della società. L’approccio Metaplan di consulenza per i vari tipi di organizzazioni, tutt’ora in auge, consiste nel lavorare «insieme ai clienti per capire e modellare la tanto complessa quanto entusiasmante interazione tra socialità e sistema», non con l’obiettivo di «cambiare in modo diretto il comportamento delle persone ma piuttosto quello di creare strutture in cui le persone si comportino diversamente» e si basa su tre principi.
«1) La teoria è pratica. Facciamo uso di solide basi di scienze dell’organizzazione, in particolare della teoria dei sistemi di Niklas Luhmann. Non applichiamo la teoria in maniera dogmatica. Sviluppiamo invece approcci pragmatici che si dimostrano utili nel trovare soluzioni nei casi concreti. 2) La pratica e la teoria si rinforzano vicendevolmente. Scegliamo di lavorare nell’interfaccia tra dialogo scientifico e manageriale. 3) Il cambiamento nasce dalle intera zioni. Sin dalla nostra creazione nel 1972, ci siamo focalizzati sulla leadership e sul dialogo consulenziale. (…) La creazione di interazioni – dalle conversazioni iniziali sino alle serie estensive di workshop o alle conferenze manageriali – costituisce il nostro strumento quotidiano di lavoro, che rimettiamo quotidianamente in questione e sviluppiamo costantemente. Le tecniche di facilitazione Metaplan vanno ben oltre l’utilizzo virtuoso della tecnica Metaplan di moderazione delle interazioni, e offre ai dialoghi una struttura che li rende produttivi.» (“L’approccio Metaplan – Perché lavorare con Metaplan?” – https://www.metaplan.com/it/about-us/metaplan-approach/)
Negli anni Metaplan ha conquistato molte altre nazioni, dove sono spuntate collaborazioni con ditte locali che ne hanno importato il metodo. Nel nostro caso si tratta di Poliste, fondata a Cagliari dove ha tuttora la sede, per costruire «impatto sostenibile. Dal 2003 cambiamo il mondo intorno a noi con la forza inclusiva dei processi partecipativi». Dal 2006 è l’unico partner ufficiale italiano del gruppo Metaplan®, con cui negli anni ha realizzato «processi di consulenza organizzativa e manageriale, processi partecipativi inclusivi di analisi e intervento su un problema, redazione collettiva di piani, progetti, output di vario genere, ricerche, indagini di mercato, sondaggi, formazione-intervento, convegni e workshop di taglio interattivo».
L’azienda è formata da una nutrita pattuglia di facilitatori, consulenti, formatori edesperti, che opera con pubbliche amministrazioni, imprese e “attori locali” fornendo loro «processi,prodotti eservizi che non solo rispondano alle esigenze economiche ma siano anchesostenibili esocialmente responsabili» (“Chi siamo”, dal sito internet di Poliste). Le branche, o “business unit”, su cui lavora sono Sviluppo Sostenibile, Progettazione Europea, Business Innovation,Public Management,Lifescience e Agrifood, adottando «un modello di business rigenerativo capace di trasformare concretamente organizzazioni e territori». Oltre alla tecnica Metaplan per la gestione «dei processi di comunicazione nei gruppi di lavoro, basata sull’alternanza di momenti strutturati di lavoro individuale, di gruppo e in plenaria» con l’obiettivo di «evidenziare i punti di vista di un gruppo di individui su un determinato tema, per arrivare ad un’analisi che consideri le affermazioni di tutti e mantenga la ricchezza delle proposte individuali, portando il gruppo verso un risultato operativo», Poliste adopera tutta una serie di metodologie di facilitazione e organizzazione quali:
«Goal Oriented Project Planning (GOPP), metodologia di progettazione partecipata che facilita la pianificazione di progetti secondo l’approccio del PCM – Project Cycle Management, diffuso dalla Commissione Europea come standard di qualità nelle fasi di programmazione, gestione e valutazione di interventi complessi. European Awareness Scenario Workshop (EASW, marchio registrato dalla Commissione Europea – Programma Innovazione), per la creazione di scenari ambientali, sociali ed economici tra vari portatori di interesse a livello locale. L’obiettivo del workshop è sviluppare una visione condivisa sul futuro sviluppo sostenibile della propria comunità e proporre idee su come realizzarla. Open Space Technology (OST) o metodologia dello Spazio Aperto di Discussione, tecnica di gestione di workshop nata da un’intuizione di Harrison Owen, esperto americano di scienze dell’organizzazione. Delphi Analysis, metodologia di lavoro a distanza che consente di raccogliere le opinioni di esperti in relazione ad un tema, spesso all’interno di una ricerca scientifica o sociale, e ai suoi trend di sviluppo. Nominal Group Technique (NGT), tecnica strutturata di facilitazione basata sull’alternanza di momenti di lavoro individuale e in gruppo, che persegue il raggiungimento del consenso tra i partecipanti attraverso la classificazione organizzata di idee e contributi. Business Process Reengineering (BPR), metodologia di intervento mirata all’individuazione delle criticità dei processi aziendali e degli ambiti di miglioramento possibile. Opera sugli aspetti di tipo organizzativo, mantenendo però un occhio attento al punto di vista del cliente. Business Model Canvas (BMC), strumento strategico che consente di creare nuovi modelli di business o di rafforzare i modelli già esistenti.»(Dall’opuscolo “Costruiamo impatto sostenibile. Dal 2003 cambiamo il mondo intorno a noi con la forza inclusiva dei processi partecipativi”, 2023)
Per concludere questo panorama, desolante, ci basti dare un’occhiata al progetto di Poliste che investe l’ambito Lifescience, all’insegna del We Make Science Open… «Dal 2010 ci dedichiamo con passione a trasformare il panorama dell’industria farmaceutica italiana ed europea, offrendo consulenze specialistiche per la progettazione e conduzione di Advisory Board, Expert Meeting, Analisi Delphi, Workshop NGT, Workshop di Patient Engagement, Workshop di Brand Planning e di Strategia e Marketing. La nostra missione è chiara: rendere la scienza accessibile e collaborativa, facilitando la costruzione condivisa di nuovo sapere esperto.» La loro filosofia propagandata è credere nel potere della collaborazione, la loro forza ostentata credere nella capacità di creare reti di conoscenza, moderando discussioni con rigore metodologico senza compromettere l’aspetto relazionale, integrando al metodo Metaplan una «ampia esperienza terapeutica, competenza di dominio, che ci permette di offrire soluzioni innovative e coerenti con gli obiettivi di progetto, gestione gruppi eterogenei, coordinandoda 3 a oltre 300 partecipanti», offrendo inoltre un approccio fortemente interattivo, sia con incontri in presenza sia con sessioni remote o ibride. «La nostra offerta di valore ha rivoluzionato il metodo di produzione del sapere esperto nelle life sciences, conquistando la fiducia di molti dei più importanti player del settore farmaceutico a livello globale. Attraverso il nostro approccio innovativo, rendiamo la scienza più aperta, accessibile e collaborativa, promuovendo un futuro dove la conoscenza è costruita insieme, con rigore e trasparenza.» (Ibid.)
L’affermazione definitiva di Metaplan avviene a partire dall’invenzione nel 1980 dei cosiddetti “circoli di officina” nell’ambito del progetto “qualità” della Volkswagen, estesi poi in molte altre aziende tra cui Bosch Siemens, Daimler Benz, SWF… Con l’obiettivo di superare l’eccessiva specializzazione, non più adeguata alle complesse strutture produttive, il dipendente deve acquisire una visione d’insieme del processo produttivo. «I circoli vengono preparati attraverso incontri con la direzione e i comitati aziendali. Sono condotti dai capi reparto in loco con partecipanti provenienti da diversi settori. Ogni circolo è dedicato a un tema specifico e segue un programma prestabilito. Dopo cinque incontri, i circoli si sciolgono.» (dal sito Metaplan) Presso la VW, nel 1983 i circoli vengono premiati con il premio di qualità dell’azienda, anche se il mondo dell’impresa rimane ancora scarsamente ricettivo a questi stimoli di perfezionamento cibernetico, come ricorda qualche anno dopo Eberhard Schnelle: «Nella pratica, al di là dell’organigramma, si instaura un’interconnessione involontaria tra tutti i livelli funzionali e gerarchici. Ne sono indice la moltitudine di riunioni, incontri e conferenze, i cui partecipanti provengono dai più svariati settori funzionali.» Tuttavia, «anziché riconoscere questi fatti e sviluppare forme organizzative fluide, il management fa ricorso con ancora maggiore forza ai vecchi principi organizzativi». (Eberhard Schnelle; G.F. Alberti, “Werkstatt des Wandels”, Sonderdruck aus GDI-Impuls 4/1985)
Nel 1984 Wolfgang Schnelle introduce l’idea dei circoli nella formazione continua dei medici. «In piccoli workshop i medici discutono delle loro terapie, in un secondo incontro si scambiano le loro esperienze con i nuovi farmaci ed elaborano raccomandazioni orientate alla pratica clinica. Le aziende farmaceutiche che finanziano questi circoli terapeutici acquisiscono una conoscenza approfondita dei loro clienti e fanno in modo che i medici si scambino opinioni sui loro prodotti e raccolgano esperienze con essi.» (dal sito Metaplan) Lo stesso anno la rivista Management Wissen pubblica in copertina un articolo approfondito su Metaplan e sui fratelli Schnelle. «Nell’edificio dei seminari di Quickborn, le cui sale alte sono divise quasi per tutta la lunghezza da una galleria che può essere utilizzata anche a fini scenografici, Eberhard opera nella parte est, Wolfgang Schnelle in quella ovest. Lì ognuno realizza le proprie idee; da Eberhard, ad esempio, l’atmosfera è più vivace.» (Peter Derschka, Dietmar Gottschall, “Metaplan – Das Geheimnis der Wolke”, Management Wissen 12/1984) Altro importante apprezzamento giunge nel 1988 quando la rivista Capital nomina il centro congressi di Metaplan a Quickborn una delle «migliori sedi congressuali d’Europa».
Un’altra innovazione per certi versi geniale è quella del cosiddetto “teatro aziendale”, che si sviluppa in Germania parallelamente al thèâtre d’entreprise, inventato a Montréal da Christian Poissonneau, che decise di applicare la metodologia scenica alla formazione aziendale. Nel 1984 Poissonneau, «convinto che ogni azienda avesse un suo vissuto fatto non solo di cose da comunicare e condividere, ma anche di conflitti e problemi di organizzazione, iniziò con interventi di recitazione basati sulle storie aziendali ognuna ambientata nel proprio contesto organizzativo. Non erano semplici rappresentazioni di intrattenimento e animazione, ma un valido mezzo di comunicazione, riflessione e formazione.» (“Teatro d’impresa”, Wikipedia) Eppure questa pratica di organizzazione aziendale ha come antesignani, non riconosciuti nelle pagine di Wikipedia, i fratelli Schnelle. Sempre nel 1984 il secondo Forum dei dirigenti della Stinnes, sotto la guida di Eberhard Schnelle, si trasforma in una “opera d’arte totale”, in cui le discussioni di gruppo si alternano a tavole rotonde, le simulazioni di situazioni a dibattiti tecnici; sono inoltre previsti intermezzi di balletto e viene eseguita musica composta appositamente. Ai partecipanti vengono distribuiti fischietti per poter esprimere, se necessario, il proprio malcontento. Lo spettacolo diventa parte integrante del processo di armonizzazione delle varie anime e corpi dell’impresa, e ne sono protagonisti i superiori così come gli inferiori e i quadri medi. Il successo si basa sul fatto che il forum stesso è il culmine di un intenso dibattito sulla strategia aziendale, moderato da Metaplan e in corso dal settembre 1983. La buona riuscita delle rappresentazioni teatrali aziendali porterà gli Schnelle a replicare l’esperimento presso altri colossi dell’industria tedesca quali Daimler Benz, Philips e Thyssen.
LNdF – Cosa non hanno capito (o forse si ostinano a non voler capire) leggendo il manifesto di Palantir (con intermezzi tratto dal sito librotilovvo.com di Luca Cappellini: “Marx e Bakunin tornano dal futuro per abbattere i nuovi reazionari e i social del capitale” e “Hackerare Dio e Stato: se Marx, Bakunin e Kropotkin sconnettessero l’IA” – TESTO
Riferimenti 7.24
Spirulina, The Message (Cologne Curiosities · The Unknown Krautrock Underground, 1972-1976)
Aksak Maboul, Cinema [Knokke]: (a) Ce quon peut voir avec un bon microscope + (b) Alluvions (Un Peu De L’Âme Des Bandits, 1980)
Igor Wakhévitch, Materia Prima + Licornes + Sang Pourpre (Docteur Faust, 1971)
Igor Wakhévitch, Homo-Sapiens Ignorabimus (Logos – Rituel Sonore, 1970)
Igor Wakhévitch, Grand Sabbat luciferien (Regime des arches) + Rituel de Guerre des esprits de la Terre (Hathor, 1973)
Nel 1972 all’interno del Quickborner Team sorgono controversie che acuiscono tensioni pregresse, e i fratelli Schnelle, destituiti dalla carica di amministratori delegati, lasciano l’azienda – che continuerà a operare nel mercato della progettazione di uffici e dell’edilizia – e fondano una nuova società, Metaplan Gesellschaft für Planung und Organisation mbH (Metaplan Pianificazione e Organizzazione S.r.l.) «Al centro dell’attività vi sono: la formazione di decisori, pianificatori e moderatori per la ricerca cooperativa di obiettivi e la risoluzione dei problemi; l’introduzione di un’organizzazione della pianificazione orientata ai problemi; la creazione di mercati dell’informazione e la moderazione di convegni per aumentare la densità di interazione durante gli incontri di grandi gruppi.» (Kurze Beschreibung der Metaplan GmbH und des Werdegangs ihrer Gründer, 1973) I lavori coordinati dalla nuova società vertono sul procedimento della «meta-indagine come metodo per raccogliere opinioni in modo razionale. Grazie all’insieme di colloqui, workshop e conferenze è possibile rimettere in moto progetti in fase di stallo e coordinare un gran numero di opinioni individuali», e come primo progetto realizzano l’“Indagine sulla situazione dei giovani lavoratori” per conto dell’Istituto federale per la formazione professionale. Inoltre, presso l’azienda chimica Höchst e quella automobilistica BMW, sviluppano i progetti “Lernstatt” (ovvero “officina dell’apprendimento”): ciò che inizialmente era stato concepito per l’integrazione dei lavoratori stranieri, si evolve in uno strumento di scambio interno di esperienze per l’intera forza lavoro, in cui si discute di miglioramenti e sicurezza sul lavoro.
Nel 1973 la nuova azienda commercializza un modello di progettazione dei processi, il cosiddetto Metaplaning, ed Eberhard redige un testo programmatico in cui invoca uno sviluppo organizzativo al di là dei «progetti di sistema senza le persone», ma anche senza «condizionamenti psicologici». «Si tratta dei tentativi di adattare i metodi tradizionali di comunicazione, caratterizzati da modelli comportamentali gerarchici, alle esigenze della pianificazione.» La gerarchia non è quindi di per sé negativa, ma costituisce un «fattore di distorsione dell’informazione» e crea «barriere informative». Poiché regola anche il potere e i privilegi, può ostacolare i cambiamenti. Dunque la soluzione per una migliore efficienza è favorire la gerarchia nella pianificazione operativa, mentre nel processo decisionale è preferibile una forma di cooperazione non gerarchica. Contemporaneamente sono pubblicate le prime descrizioni degli strumenti Metaplan e del loro utilizzo per la comunicazione di gruppo, le regole, i principi e gli esercizi da applicare nelle situazioni di dialogo. (Eberhard Schnelle: “Metaplanung, Zielsuche… Lernprozess der Beteiligten”, Metaplan-Reihe Heft 1, Quickborn 1976)
Nel 1973 la nuova azienda commercializza un modello di progettazione dei processi, il cosiddetto Metaplaning, ed Eberhard redige un testo programmatico in cui invoca uno sviluppo organizzativo al di là dei «progetti di sistema senza le persone», ma anche senza «condizionamenti psicologici». «Si tratta dei tentativi di adattare i metodi tradizionali di comunicazione, caratterizzati da modelli comportamentali gerarchici, alle esigenze della pianificazione.» La gerarchia non è quindi di per sé negativa, ma costituisce un «fattore di distorsione dell’informazione» e crea «barriere informative». Poiché regola anche il potere e i privilegi, può ostacolare i cambiamenti. Dunque la soluzione per una migliore efficienza è favorire la gerarchia nella pianificazione operativa, mentre nel processo decisionale è preferibile una forma di cooperazione non gerarchica. Contemporaneamente sono pubblicate le prime descrizioni degli strumenti Metaplan e del loro utilizzo per la comunicazione di gruppo, le regole, i principi e gli esercizi da applicare nelle situazioni di dialogo. (Eberhard Schnelle: “Metaplanung, Zielsuche… Lernprozess der Beteiligten”, Metaplan-Reihe Heft 1, Quickborn 1976)
Nel 1975 Wolfgang Schnelle collabora alla stesura del programma di ricerca “Umanizzazione del lavoro” su incarico del Ministero federale dell’Istruzione e della Ricerca e del Ministero federale del Lavoro, in cui datori di lavoro, sindacati e scienziati discutono insieme, sulla base di progetti concreti, questioni relative all’organizzazione del lavoro e alla progettazione di sistemi socio-tecnici. Inoltre Metaplan conclude la Meta-Enquête, condotta su incarico del governo federale, sull’organizzazione della tutela dei consumatori nella Repubblica Federale. Il crescente interesse per il metodo della moderazione porta alla creazione della prima guida sistematica all’utilizzo del metodo, che sostituisce la raccolta informale di regole del gioco ed esercizi per l’applicazione in situazioni di moderazione, precedentemente apparsa nel numero 2 della serie Metaplan.
L’esito principale dello sviluppo del metodo di consulenza porta Wolfgang Schnelle a lavorare presso la direzione del gruppo Krupp: per il consiglio d’amministrazione della società viene realizzato per la prima volta l’intero pacchetto del metodo Metaplan. In un edificio appositamente costruito a Essen si svolgono eventi per grandi gruppi, riunioni di progetto e lavori di approfondimento sui contenuti. Dopo aver lavorato per la televisione WDR e la Audi, nel 1977 membri di Metaplan presentano le loro esperienze nella consulenza alle amministrazioni in occasione di un simposio con rappresentanti delle amministrazioni comunali e regionali, dove utilizzano per la prima volta il concetto di «auto-organizzazione». (Reiner Iblher, Wolfgang Schnelle, Organisationsentwicklung in der öffentlichen Verwaltung, Quickborn 1978) Ma la loro conclusione è deludente: «la tensione tra diritto del pubblico impiego, regolamento di bilancio, tabella organica, mentalità burocratica e le mutevoli direttive politiche blocca lo sviluppo organizzativo nelle amministrazioni in una stretta gabbia.» (dal sito Metaplan) Nel 1978 infine sono pubblicate regole, tecniche e casi di applicazione del Metodo Metaplan nella collana della Fondazione “Società e Impresa”, e uno dei collaboratori, Gisbert Lechner, conia il termine “Sozialkreativität”, creatività sociale: «La creatività sociale è più urgentemente necessaria laddove si presentano problemi di elevata complessità, dove un singolo individuo non è sufficiente a cogliere la molteplicità e a distillarne nuove soluzioni, laddove strutture consolidate di convivenza ostacolano soluzioni innovative e la loro attuazione nella realtà.» (Jakob Schmitz, “Sozialkreativität – Denken im Dialog”, in Eberhard Schnelle, Neue Wege der Kommunikation. Spielregeln, Arbeitstechniken und Anwendungsfälle der Metaplan-Methode, Veröff. GU Heft 10, Königstein 1978) Dal 1979 il logo Metaplan diventa marchio registrato.
Introduzione conMelania Trump e il robot Figure 3 al Fostering the Future Together Global Coalition Summit, Casa Bianca 25/3/2026
IOA – Spot 45
Hantavirus – Bestiario mediatico (con Matteo Bassetti / Roberto Burioni a Nove “Che tempo che fa” 10/5/2026 / Augusto Minzolini a La7 “Tagadà” 12/5/2026)
Dopo aver teorizzato il Bürolandschaft, nel 1961 i fratelli Schnelle ne realizzano il primo modello concepito secondo queste direttive presso l’azienda di servizi stampa Buch und Ton, parte del gruppo Bertelsmann, e poco dopo progettano un intero edificio per la casa farmaceutica Boehringer a Mannheim. Nel frattempo le idee dei due fratelli e della loro cerchia sono diffusetramite la creazione di una casa editrice, Verlag Schnelle, nata nel 1960 e che durante quel decennio pubblica opere riguardanti la teoria dell’informazione, la pianificazione e l’organizzazione, il dibattito internazionale intorno alla cibernetica e le loro proprie teorie riguardo la composizione dell’ambiente d’ufficio. Oltre a varie collane di riviste, Schnelle pubblica autori quali H. Igor Ansoff, Herbert A. Simon, Richard G. Brandenburg, Helmar Frank, Kurd Alsleben, e Cord Passow, figure di spicco della cibernetica tedesca. Inoltre Wolfgang Schnelle pubblica“Ordine gerarchico in ufficio: rango e problemi di gruppo nelle amministrazioni” (Hierarchische Ordnung im Büro: Rang und Gruppenprobleme in Verwaltungen, 1961), a cui seguono altri testi firmati dal fratello Eberhard, come “Introduzione alla cibernetica per le imprese e l’industria” (Einführung in die Kybernetik für Wirtschaft und Industrie, con Passow, 1963), “Architetto e organizzatore” (Architekt und Organisator, con Alfons Wankum, 1964) e “Metodi per risolvere compiti complessi in grandi organizzazioni” (Wege zur Lösung komplexer Aufgaben in großen Organisationen, 1966).
Nel 1965 la società, che nel frattempo ha cambiato il nome in “Quickborner Team”, raggiunge fama mondiale; dopo aver progettato uffici open space per giganti del capitalismo tedesco del calibro di Krupp, Orenstein & Koppel, Deutsche Lufthansa, lavora all’ideazione di uffici per la IBM a New York, la BBC a Monaco, la Ford a Colonia, la Texas Instruments semore a Monaco e la Shell a Caracas. Come sostengono sul loro sito internet, «il lavoro del team di Quickborn si caratterizza per il fatto che i dipendenti del cliente vengono integrati nel processo di pianificazione; coloro che sono oggetto della pianificazione possono dire la loro nell’ambito di “collettivi di pianificazione interni all’azienda”. Ben presto la “pianificazione della pianificazione” passa in primo piano nel lavoro, e i membri del team di Quickborn si presentano come “esperti in tecniche di cooperazione”». (Die Metaplan-Chronologie, Quickborn, 2019 – https://www.metaplan.com/wp-content/uploads/2021/04/Metaplan-Chronologie-1.pdf) Nel 1966 il team mette in pratica il principio del lavoro di squadra creativo, con la creazione di cinque gruppi di lavoro, i quali eleggono un coordinatore di gruppo che rimane in carica per due anni. I gruppi stabiliscono autonomamente i propri stipendi: si va da un minimo 1800 marchi a un massimo di 10.000 marchi, con due coordinatori che hanno il compito di appianare eventuali tensioni.
Nel 1968 Eberhard Schnelle sviluppa un «corso di formazione per decisori», che consiste in «un metodo per ampliare la complessità dei problemi, stimolare la creatività nella risoluzione dei problemi, mettere in luce conflitti e punti di accordo nell’elaborazione di strategie d’azione comuni». (Entscheidung im Management – Wege zur Lösung komplexer Aufgaben in großen Organisationen, Quickborn 1966) Una delle principali novità consiste nell’uso di cartoncini e fogli di carta da imballaggio per strutturare la comunicazione: per la stesura di relazioni «la tecnica di schematizzazione può essere impiegata in modo particolarmente efficace. (…) Alla lavagna vengono provate diverse varianti (si possono utilizzare anche grandi fogli di carta da imballaggio)». (Hanns Reiner Iblher, “Ermunterung zum gemeinsamen Verfassen von Berichten”, Team-Brief, 31/1969) L’anno seguente Wolfgang Schnelle viene ingaggiato per coordinare i lavori del Gruppo di Progetto per la Riforma del Governo e dell’Amministrazione, dove opera in qualità non tanto di esperto quanto di moderatore, «al fine di facilitare la collaborazione tra i membri del gruppo di progetto.» (Hansjörg Mauch, “Ministerialbeamte bei der Teamarbeit – Die Arbeitsweise der Projektgruppe zur Reform der Struktur der Bundesregierung und Bundesverwaltung, Februar bis August 1969”, Quickborn 1969) A questo punto all’interno di Quinckborner si sviluppa una tendenza che punta a non concentrarsi più sul classico lavoro di progettazione di Bürolandschaft, ma a dedicarsi a «negoziare o risolvere i problemi come forme di risoluzione dei conflitti», come scrive Wolfgang nella rivista Kommunikation, di cui è coeditore. Alcuni di questi principi caratterizzano il lavoro successivo di Metaplan: coinvolgere terzi; non costruire teorie, ma contrapporre affermazioni, domande e osservazioni estrapolate; ampliare la complessità; non portare le opinioni opposte al consenso, ma mantenerle aperte; iniziare con le domande, non con le soluzioni. (Erhard Blankenburg, Wolfgang Schnelle, “Aushandeln oder Problemlösen als Formen der Konfliktaustragung”, Kommunikation – Zeitschrift für Planung und Organisation 4/6/1970)
Nel 1972 nel Quickborner Team si forma un gruppo, che ruota attorno a Wolfgang, denominato “Pianificazione complessa” che punta a fornire metodi alle istituzioni in ambito politico, economico e culturale, facendo propri concetti quali “lavoro di gruppo”, “riduzione dei conflitti”, “razionalità emancipatoria”. (Quickborner Team 1971, Plakat “Persönliche Einstellungen zum Planen der Gruppe Komplexe Planung”) In un articolo, Wolfgang Schnelle distingue tra pianificazione “operativa”, congruente con la gerarchia, e pianificazione “politica”, che supera la gerarchia. (Wolfgang Schnelle, “Wie lassen sich politische Aufgaben planen”, Kommunikation n. 1/7 1971) Nel numero 3 della rivista Kommunikation, compare la “Planungsakademie Quickborn”, ovvero i principi fondamentali per la formazione per decisori. Per la prima volta compare il termine “formazione alla moderazione” in contrapposizione alla formazione per decisori: «Mentre il tema di una formazione per decisori è sempre la risoluzione comune di un problema, nella formazione alla moderazione il comportamento del gruppo stesso diventa il tema, con l’obiettivo di provocare cambiamenti comportamentali dei singoli attraverso un processo di gruppo.» (Planungsakademie Quickborn, “Was ist Moderatorentraining?”, Kommunikation n. 3/7 1971)
Crioconservazione (Spot Biostasis – www.tomorrow.bio + Emil Kendziorra, fondatore della Tomorrow Biostasis, Svizzera – Rai3, Re Start 31/5/2024)
IOA – Spot 43
IOA – Spot 44
LNdF – Il Panopticon Digitale – Dal Mito di Palantir al Totalitarismo Tecnocratico(Riflessioni a proposito del “manifesto” di Palantir, estratto da La Repubblica tecnologica di Alexander Karp e Nicholas Zamis) – TESTO
Riferimenti 7.22
Ralf Nowy, Shiwa’s Dance (Lucifer’s Dream, 1973)
Sincerely P.T. (Peter Trunk), Rolling Machine (Sincerely P.T., 1973)
Nasodoble ft. Ilaria Porceddu, Joe Perrino, Beppe Dettori, Francesco Piu, ghost guest Nicola Di Banari, Cazz Boh (SeMiCerchi, 2015)
DG 307, Chtěl Se Stát… (He Want To Become) (Torzo, 1980)
DG 307, Nosferatu – Úvod + Ve Wisborgu Žili… + Nedělej Si Žádne Starosti… + Dál Nejedu… + 05 – Ach, Vy Jste Si Ubližil… + Ellen… + A Loď Smrti Měla… (Nosferatu, 2004)
Lard Free, Prologue à la fresh (Live Brussels, 14/12/2009)
Se gli Stati Uniti sono indubbiamente il luogo dove sono nate, hanno radicato e proliferato le applicazioni sociali e psicologiche della cibernetica, anche in Europa sono sorte teorie e pratiche legate al lavoro di gruppo e influenzate dalla nuova disciplina. È il caso del modello Metaplan, marchio registrato, creato nel 1972 dai fratelli Schnelle come strumento di moderazione delle riunioni: basandosi principalmente su una strategia e su tecniche di visualizzazione rivoluzionarie per l’epoca, formalizzano il ruolo di moderatore con l’obiettivo di migliorare i processi di apprendimento e di risoluzione dei problemi all’interno del gruppo. Per comprendere la natura di questo modello è utile fare un breve resoconto del lavoro di Eberhard e Wolfgang Schnelle, che fin da giovani avevano lavorato nella ditta paterna di arredamento per ufficio: tuttavia la loro esperienza sotto il regime nazista li porta alla convinzione che la gerarchia rende impossibile la critica e immunizza chi detiene l’autorità, spingendoli a creare qualcosa di più funzionale, sia in termini di organizzazione dei rapporti tra i membri di un gruppo sia di gestione dello spazio.
Eberhard, nato nel 1921, e Wolfgang, classe 1930, entrambi originari di Danzica allora sotto il controllo tedesco, nel dopoguerra lavorarono con il padre ma in seguito si spostarono in un’altra azienda ad Amburgo, sempre nel campo delle forniture per ufficio. Nel corso degli anni i fratelli Schnelle maturano la convinzione che i mobili per ufficio, gli spazi di lavoro e i processi lavorativi debbano essere progettati insieme, al fine di migliorare l’organizzazione aziendale e l’ambiente di lavoro. Giungono così all’idea, presentata al pubblico circa nel 1958, di Bürolandschaften, ovvero “ambiente (o paesaggio) d’ufficio”: al posto della distribuzione ripetitiva delle scrivanie in piccoli ambienti chiusi propongono un vasto open space, dove tavoli e sedie sono posizionati in modo apparentemente caotico e casuale, e in cui si inseriscono arredi e piante. L’idea che sta alla base di questa nuova concezione del design, sviluppata dalla collaborazione di un team di architetti, designers e informatici, è definita Organisationskybernetik, cibernetica dell’organizzazione, riprendendo il concetto di cybernetics of organization coniato da Stafford Beer, secondo il quale la cibernetica rappresenta il mezzo migliore per l’organizzazione, dalla pianificazione alla messa in atto – come dimostrerà con l’ideazione del programma cybersyn, un metodo di governo basato sulla pianificazione adoperando dati che affluiscono in tempo reale a un computer centrale, applicato su vasta scala ma per breve tempo nei primi anni Settanta nel Cile di Allende.
Nel caso dei fratelli Schnelle e del loro team, inizialmente si tratta di organizzare lo spazio degli uffici per ottenere un duplice risultato: creare un ambiente lavorativo come strumento flessibile e adattabile sia alle esigenze dell’azienda multinazionale committente, sia ai nuovi bisogni legati alla gestione delle informazioni; e concepire questo luogo come spazio vitale, in cui i lavoratori cognitivi possano passare il tempo discutendo fra loro, più che stando seduti dietro alle scrivanie, data l’incipiente automazione delle attività lavorative (sogno che ancora non si è realizzato, vista la quantità di tempo che i lavoratori d’ufficio passano incollati ai loro terminali). Inoltre, il modello cibernetico di controllo adoperato nel metodo-design non può essere ridotto a un potere centrale, foss’anche un supervisore, dal momento che ogni singolo processo decisionale è diffuso all’interno di una rete. In altri termini, in questa organizzazione ogni funzione non è rappresentata da un lavoratore soltanto, ma da un team di “esperti” e dai loro automi. Il Quickborner Team riorganizza l’antica catena di comando gerarchica in una rete, un network, dove il potere decisionale, che comunque rimane saldamente nelle mani dei superiori, non è più facilmente riconoscibile né individuabile. «In quanto impresa composta da soggetti interconnessi e interdipendenti che agiscono in modo autonomo, l’organizzazione si evolve in una rete altamente flessibile ed efficiente, capace di allinearsi costantemente a nuovi obiettivi. Pertanto, il team di pianificazione ha promosso una tendenza diffusa volta a plasmare la società nel suo complesso e a funzionare in modo diverso rispetto ai suoi predecessori: un processo decisionale non gerarchico e basato sul consenso, il lavoro in team di specialisti, cicli di feedback costruttivo e la valorizzazione di tutte le donne e gli uomini che lavorano all’interno dell’organizzazione.» (Andreas Rumpfhuber, “Cybernetics of Organization: Bürolandschaft”, Expanded Design 2010-14 – https://www.ex-d.net/work/research/architektur-der-organisationskybernetik)
Il Bürolandschaft è progettato come piano astratto e orizzontale, il più vasto possibile e privo di barriere divisorie, regolato da climatizzatori artificiali e dotato di un particolare design acustico e dell’illuminazione; gli elementi al suo interno sono quasi tutti movibili – tavoli, sedie, pannelli divisori degli spazi e piante – e anche il personale e le macchine sono ordinati come costellazioni diffuse. «Un elenco di requisiti specifici controlla la disposizione e la configurazione visivamente libera dello spazio interno. Gli arredi sono disposti in base ai gruppi di lavoro e sono collocati nello spazio ispirandosi alla teoria degli insiemi. I percorsi di ingresso e di circolazione sono segnalati da piante e non attraversano mai un’unità lavorativa. Particolare enfasi è posta sulle condizioni di lavoro “intime” di ogni singola postazione, attraverso l’illuminazione, l’orientamento di ogni singolo tavolo, ecc.» (Ibid) Nelle parole di Eberhard e Wolfgang Schnelle questa libera disposizione dello spazio di lavoro ricorda un «paesaggio caotico e vasto di luoghi soggettivi», e così descrivono il primo Bürolandschaft da loro progettato nel 1960-61: «Il design degli arredi crea un effetto di trasparenza e ampiezza. Il ritmo irregolare della disposizione e la sua cromaticità strutturano la percezione dello spazio: viene percepito soltanto ciò che è vicino, in modo che ogni postazione di lavoro diventi un luogo soggettivo che crea intimità. I divisori mobili e le piante offrono anche una protezione visiva, delimitando i percorsi di circolazione e le aree di lavoro di gruppo.» (Brochure Beschreibung der Bürolandschaft des Hauses Bertelsmann in der Firma Kommisionshaus Buch und Ton, archivio del Quickborner Team)
Altra caratteristica cibernetica che traspare nel design degli ambienti d’ufficio, è quella di far convergere due movimenti in apparenza opposti, ovvero uno stile di vita meno soggetto a regolamenti con un tipo di organizzazione altamente gestita. «L’obiettivo del progetto era che ogni singolo lavoratore, all’interno dello spazio amministrativo ciberneticamente ottimizzato, si percepisse non come parte di un “gregge ammassato” (Marx, Il Capitale, Vol. 1), ma come un soggetto autonomo, in condizioni di parità con tutti gli altri. Si tratta di un soggetto lavoratore che ha bisogno di trovarsi in un ambiente familiare, allo stesso livello gerarchico e in prossimità spaziale con il capo. Sebbene l’ambiente d’ufficio appaia caotico e irregolare, al suo interno vige un ordine rigoroso, meticoloso, quasi totalitario. Un ordine che vincola l’individuo, concettualmente autonomo ma interconnesso e quindi interdipendente, attraverso protocolli e procedure di lavoro rigidi e razionali.» (Andreas Rumpfhuber, “Cybernetics of Organization: Bürolandschaft”)
Manifesto anti-IA e molotov: ecco perché volevano colpire il CEO di OpenAI (https://tech.everyeye.it/14/04/2026)
IOA – Spot 41 – Nella folla
Guy Debord, Pianeta malato (estratti) 1971
Pillole di agritech: collari per bovini controllati da remoto sostituiscono le recinzioni elettriche (Spot Halter 2026 + Presentazione Halter 2026 + Progetto VISTOCK (VIrtual Fencing for precision liveSTOCK) con Camilla Dibari del DAGRI – Dipartimento di Scienze e Tecnologie Agrarie, Alimentari, Ambientali e Forestali dell’Università di Firenze, 2020 + Testare le recinzioni virtuali con le vacche da latte, Agriscope, Svizzera 2024)
Seconda parte della presentazione de IL SA-HARA-LENTO DELL’AMBIENTE SVENDUTO – Opuscolo a cura del Coordinamento interprovinciale a tutela dei territori. Con Teodoro Summa del Comitato cittadino antinucleare di Maruggio (TA), aprile 2026 – OPUSCOLO IN PDF
Riferimenti 7.20
Officina Zoè, Pizzica tarantata (Terra, 2011)
Kalàscima, Musa Reprise (Psychedelic Trance Tarantella, 2014)
Go Dugong, Salinella + Tamburi + Ilva + Lama (TRNT, 2019)
Go Dugong feat. Washé, Tierra + Caos armonico (Madre, 2024)
IL SA-HARA-LENTO DELL’AMBIENTE SVENDUTO – Opuscolo a cura del Coordinamento interprovinciale a tutela dei territori. Con Teodoro Summa del Comitato cittadino antinucleare di Maruggio (TA), aprile 2026 – OPUSCOLO IN PDF
