All’origine della tendenza al lavoro di gruppo ci sono alcune istituzioni che, nel corso della Seconda Guerra mondiale e nell’immediato dopoguerra, hanno svolto un ruolo fondamentale: oltre al Research Centre del MIT e all’istituto di psicologia comportamentale National Training Laboratories negli Stati Uniti, in Inghilterra troviamo gli istituti Tavistock e Roffey Park, tutt’oggi attivi e influenti. L’istituto Roffey Park di Horsham, una settantina di chilometri a sud di Londra, nacque a partire dal centro di riabilitazione per il trattamento dei lavoratori dell’industria gravati da sovraccarichi di lavoro, stress nervoso e depressione, creato durante gli ultimi anni del Secondo conflitto mondiale: adoperando «un approccio olistico e rivoluzionario che combinava trattamenti medici personalizzati, supervisione dietetica, educazione fisica ed ergoterapia», puntava a curare in un ambiente congeniale, lontano dalle pressioni del luogo lavorativo, e giunse nei primi due anni ad occuparsi di oltre 1.700 pazienti! (https://www.roffeypark.com/our-history/) Dal 1946, il Roffey Park Institute oltre a continuare l’opera del centro di riabilitazione, si propose di svolgere ricerche sui problemi sociali presenti nelle industrie e sui posti di lavoro, così come sul benessere degli impiegati di fabbriche e aziende, e nel 1947 inaugurò il suo primo corso residenziale chiamato Health and Human Relations in Industry and Research Studies.
L’istituto Tavistock di Londra nacque dall’omonima clinica che negli anni seguenti la Prima guerra mondiale svolgeva ricerche su adulti e bambini che soffrivano di problemi psicologici e mentali, in particolar modo i soldati reduci dal fronte vittime di stress post-traumatici. Il personale di Tavistock continuò a lavorare a contatto con i militari prendendo in considerazione anche i problemi che sarebbero potuti insorgere nella popolazione civile in caso di una nuova guerra mondiale, a seguito di bombardamenti, evacuazioni e shock provocati da ferite e lutti. Nel 1947, una volta assorbita la clinica dal servizio sanitario nazionale, anche grazie a una cospicua donazione della fondazione Rockfeller nacque il Tavistock Institute of Human Relations; negli anni seguenti collaborò con le principali aziende britanniche tra cui Unilever e Shell oltre che con il National Coal Board (ente pubblico creato per gestire l’industria mineraria nazionalizzata nel dopoguerra), concentrandosi su ricerche riguardanti gli ambiti amministrativi e gestionali, le donne sul posto di lavoro e l’adozione o il rifiuto delle nuove tecnologie. A Tavistock operava Eric Trist, laureato in psicologia e molto interessato ai lavori di Kurt Lewin, che aveva incontrato sia in patria sia negli Stati Uniti, che allo scoppio della Seconda guerra mondiale divenne uno psicologo clinico presso il Maudsley Hospital di Londra, un ospedale universitario dove si curavano anche psicologicamente i reduci di guerra. Quindi si unì al lavoro nell’esercito della clinica Tavistock, dove divenne psicologo capo presso il quartier generale delle Unità di reinsediamento civile (CRU) per i prigionieri di guerra rimpatriati, che definirà «probabilmente la singola esperienza più emozionante della mia vita professionale». (Eric Trist, “Guilty of Enthusiasm”, in Management Laureates. A Collection of Autobiographical Essays, vol. 3, 1993)
Entrambi gli istituti sono stati tra i primi in Europa a svolgere ricerche in campo psicologico basandosi sul lavoro di gruppo, in particolare Tavistock si avvarrà di un importante contributo teorico, la rivista Human Relations, «nella convinzione che gli scienziati sociali dovrebbero lavorare assieme per unire le conoscenze nell’ambito delle rispettive discipline, nel tentativo di comprendere il carattere e la complessità dei problemi umani». (“About HR”, in https://www.humanrelationsjournal.org/.) Nel primo numero è presente un articolo di Kurt Lewin, “Frontiere nelle dinamiche di gruppo: concetto, metodo e realtà nelle scienze sociali; equilibrio sociale e cambiamento sociale”. Ma gli strumenti a disposizione dell’istituto Tavistock erano anche altri, infatti già qualche anno prima, nel 1942, il pubblicitario Alex Osborne aveva formulato le quattro regole di base del processo che divenne noto come Brainstorming (Alex Osborne, How to “Think Up”, 1942; vedi anche Applied Imagination, 1953), mentre lo stesso Lewin aveva sviluppato l’idea di Action Research (Kurt Lewin, “Action Research and Minority Problems”, Journal of Social Issues vol. 2, n. 4, 1946) e Reg Revans quella di Action Learning. Revans, tra le altre cose Direttore dell’Istruzione presso il National Coal Board dal 1945 al 1950, sviluppò l’approccio action learning per la risoluzione dei problemi proprio in questo periodo e in questo ambito, lavorando assieme a E. F. Schumacher, economista autore di Piccolo è bello e consulente del National Coal Board, e a Eric Trist. Roffey Park e Tavistock svilupparono il loro lavoro attorno alle “relazioni di gruppo”, un sistema di apprendimento tramite l’esperienza, creando metodi specifici per studiare e comprendere le dinamiche di gruppo e ciò che riguarda la leadership, l’autorità e il “comportamento organizzativo”. Partendo da questioni legate alla salute mentale di popolazione e soldati in seguito a traumi legati alla guerra, le ricerche di questi istituti e in particolare di Trist si concentrarono sui problemi legati al mondo del lavoro e dell’impresa. Così, quando negli anni ’50-’60 si assiste a un nuovo tipo di gestione chiamato modello dei sistemi aperti (open-systems model), che permette alle imprese di affrontare i frequenti cambiamenti nei loro ambienti e che favorisce adattamento e innovazione, i ricercatori sviluppano l’approccio di gestione sociotecnica. Il termine fu coniato da Trist nell’ambito della ricerca sulla riorganizzazione del lavoro in una miniera di carbone, allorché una nuova tecnologia di taglio meccanico del prodotto inizialmente permise un forte aumento della produttività ma poi provocò inconvenienti legati alla gestione della manodopera e della burocrazia, che portarono a tensioni interne e a un calo della produzione. La sociotecnica analizza i sistemi produttivi ponendo le variabili tecniche e sociali sullo stesso piano, individua l’equilibrio di un’organizzazione aziendale nel suo interscambio con il contesto esterno, e sostiene che la tecnologia non impone un modello organizzativo unico ma che è sempre possibile scegliere, tra diversi modelli di organizzazione del lavoro, quello più adatto a conciliare le esigenze tecniche con quelle del sistema socio-economico.
Luigi, Maledette zanzare. Come sterminarle con la tecnologia “gene drive”(Malamente n° 38, novembre 2025) – TESTO
TecnoWired e la sfida dell’AI – Seconda parte (con Francesca Bria, UCL Institute for Innovation and Public Purpose / Riccardo Zecchina, fisico e professore di Machine Learning e Data Science alla Bocconi / Antonio Ereditato, fisico professore alla Università di Chicago / Bertrand Piccard, aviatore e psichiatra svizzero, presidente della fondazione Solar Impulse) – Tratto dall’evento di Wired Italia “The Big Interview 2025”, Università Bocconi di Milano 26/6/2025
Riferimenti 7.10
Desdemona’s Dream Band & Desdemona the Robot, If I Only Had A Brain (Live Conferenza AGI – Artificial General Intelligence, Seattle Agosto 2022)
German Oak, The Third Reich (German Oak, 1972)
Klezmer Conservatory Band, Biz In Vaysn Tog Arayn (Until Dawn) (Dance Me To The End Of Love, 2000)
Squallor, Bla bla bla (Palle, 1974)
Desdemona’s Dream Band, Like A Wasp (2022)
Zakarya, Last Night A Rebe Saved My Life (Greatest Hits, 2011)
Nel suo lavoro I gruppi d’incontro del 1970, Carl Rogers individua la genesi della “tendenza ai gruppi” nell’influenza di due principali teorie: da un lato il pensiero di Lewin e la psicologia della Gestalt, che nei T-group si concentravano sull’acquisizione delle abilità, skills, nelle relazioni interpersonali, dall’altro il suo stesso lavoro in psicologia, avviato negli anni ’40 a Chicago e in seguito definito “terapia centrata sul cliente”, ovvero il gruppo Encounter (o basic encounter group), che tende invece a valorizzare la crescita personale, aumentare le capacità di comunicazione e approfondire i rapporti all’interno di un processo esperienziale. Di qui si sviluppano una molteplicità di varianti che Rogers elenca e descrive brevemente: oltre ai due già citati T-group ed Encounter group, troviamo il sensitivity training, gruppo di formazione (o addestramento, nella traduzione italiana di allora) alla sensibilizzazione; il Task-oriented group (quest’ultimo adoperato molto nelle industrie); i gruppi definiti sensory awareness, body awareness (consapevolezza sensoriale e corporale) e body movement in cui si adoperano movimenti e danze anche spontanee; il creativity workshop, seminario che favorisce l’espressione creativa tramite vari mezzi artistici, focalizzandosi su spontaneità e libertà d’espressione; gruppo di organizational developement, con l’obiettivo primario di accrescere l’attitudine a fungere da leader, oppure di team building adoperato anch’esso nelle imprese per rafforzare i legami nei gruppi di lavoro e creare team più uniti ed efficaci; il Gestalt group con l’intervento di un terapeuta gestaltico esperto, spesso concentrandosi su un individuo alla volta; infine il gruppo Synanon o “game”.
Per presentare quest’ultimo, apriamo una breve parentesi. Nato come Tender Loving Care (tenera e amorevole cura) nel 1957 su iniziativa di Charles Dederich, il gruppo Synanon (da simposio e seminario) si originò in California a partire dall’Anonima Alcolisti, di cui faceva parte Dederich, che quell’anno fu letteralmente fulminato dalla partecipazione come cavia ai test con l’LSD tenuti all’università di Berkeley. Persona diretta e carismatica, diventato oratore instancabile grazie all’illuminazione lisergica, creò una comunità non più per alcolisti ma per tossicodipendenti, che nel frattempo stavano aumentando di numero, e si fregiò della massima poi divenuta famosissima “oggi è il primo giorno del resto della tua vita”, che in realtà aveva sentito per le strade di San Francisco all’epoca in cui imperversavano i Diggers. Ben presto, già alla fine degli anni Sessanta, Synanon era diventata un’istituzione famosissima in tutti gli Stati Uniti e contava circa millecinquecento residenti, tutti rapati a zero, ma si era trasformata in una setta religiosa con Dederich come guru semidio e il mantra “no droga no violenza” come motto. Poi, poco alla volta, finì al centro di numerose indagini che andavano dallo sfruttamento di minori, che erano stati affidati loro, alla scomparsa di persone, percosse e molto altro. Infine, il progetto si dissolse nel 1991. Da notare in questa sede è l’invenzione del Game, un lavoro di gruppo chiamato “gioco” che però era intenso e stressante, più tardi esteso alla durata di 72 ore di fila e ribattezzato Trip, viaggio. Si trattava di una terapia d’urto: i partecipanti sono seduti in cerchio e parlano di loro stessi, si confidano, finché un giocatore decide di prendere di mira un altro utente con un attacco verbale violentissimo, con gli altri che devono “sostenere l’accusa”. L’attacco terminava solo quando tutti i tentativi di difesa da parte della vittima erano annientati, e questi ammetteva e riconosceva tutte le accuse, anche le più insopportabili e inventate, che gli erano state rivolte.
Torniamo ai primi esperimenti con i gruppi. Rogers aggiunge a questo elenco parziale «qualcuna delle diverse forme che si possono riscontrare»: gruppi estranei formati da individui che non si conoscono, gruppi di staff in cui convergono persone che fanno parte della stessa organizzazione o ambito lavorativo o di vita quotidiana, seminari o laboratori in cui operano contemporaneamente più gruppi ristretti, che convergono e si confrontano in determinate fasi, infine gruppi formati da coppie o da membri di una o più famiglie. Il periodo di tempo in cui avvengono questi incontri varia da un finesettimana intensivo a una o più settimane, oppure sedute di alcune ore alla settimana, fino ai gruppi maratona, che si riuniscono per 24 ore di fila, tra cui le “maratone nude” in cui la gente può togliersi i vestiti, di cui si faceva un gran parlare negli anni Sessanta ma che rappresentavano un’esigua minoranza. Rogers presenta poi alcuni caratteri comuni a tutte queste esperienze: «quasi sempre il gruppo è ristretto (da 8 a 18 membri), relativamente non strutturato, e sceglie i propri obiettivi e le proprie direzioni personali. Spesso, sebbene non sempre, l’esperienza comprende qualche input conoscitivo, cioè qualche argomento per il dibattito che è presentato al gruppo. Quasi sempre al leader è affidata la responsabilità di facilitare l’espressione di sentimenti e pensieri (…) Tanto il leader quanto i membri concentrano la loro attenzione sul processo e sulla dinamica delle interazioni personali immediate.» (Carl Rogers, I gruppi di incontro [1970], Astrolabio, Roma 1976, p. 13)
Inoltre Rogers individua certe ipotesi pratiche a cui i gruppi si attengono secondo una tendenza comune: «In un gruppo che si riunisce in forma intensiva un agevolatore [facilitator] può creare un clima psicologico di sicurezza, in cui si realizzino gradualmente la libertà d’espressione e la riduzione dell’atteggiamento difensivo», clima psicologico in cui secondo lui «tendono ad essere espresse molte reazioni emotive immediate di ogni membro verso gli altri e verso se stesso. Da questa mutua libertà di esprimere i veri sentimenti, positivi e negativi, si sviluppa un clima di fiducia reciproca. Ogni membro procede verso una maggiore accettazione del suo essere totale – emotivo, intellettuale e fisico – così come esso è, compreso il suo potenziale. Negli individui meno inibiti dalla rigidezza difensiva, incute meno timore la possibilità di cambiamento di atteggiamento e di comportamento personali, di metodi professionali, di procedimenti e di rapporti d’ufficio.» Perdita di rigidità difensiva che porta i partecipanti ad ascoltarsi di più gli uni con gli altri e a imparare vicendevolmente. Poi, sempre secondo Rogers, «da una persona all’altra di sviluppa un feedback, di modo che ogni individuo viene a sapere come egli appare agli altri e quale impatto ha sui rapporti interpersonali. Da questa maggiore libertà e da questa migliore comunicazione emergono nuove idee, nuovi concetti, nuove direzioni» e l’innovazione può essere vista come auspicabile, non più temuta. Infine, gli insegnamenti tratti dall’esperienza di gruppo tendono «a riversarsi, temporaneamente o in forma più durevole, nei rapporti con il coniuge, i figli, gli allievi, i dipendenti, i colleghi e anche con i superiori che seguono l’esperienza di gruppo». (Ibid., p. 14)
Il primo Training Group, ideato da Kurt Lewin al MIT e stimolato dalla sua partecipazione al circolo cibernetico delle conferenze Macy, si svolse nell’estate del 1947 a Bethel, Maine, coinvolgendo la neonata organizzazione National Training Laboratories, con base a Washington D.C., che inizialmente si rivolse al mondo delle imprese industriali, tra le poche in grado di sostenere le spese derivanti dalla partecipazione dei suoi dirigenti a questi eventi. I T-groups, orientati a far emergere le capacità nella gestione delle “relazioni umane”, insegnavano ai manager a «osservare la natura delle loro interazioni con gli altri e del processo di gruppo. Di qui, si credeva, sarebbero stati maggiormente capaci di capire il loro proprio modo di funzionamento all’interno di un gruppo e sul posto di lavoro, oltre all’impatto che avevano sugli altri, e sarebbero diventati più competenti nel gestire situazioni interpersonali difficili», come dirà ani dopo un altro protagonista della nascita del lavoro in gruppo, Carl Rogers. (Carl Rogers on Encounter Groups, 1970, p. 3)
Costui infatti, sempre nel biennio 1946-47, era membro di un team che sperimentava lavori di gruppo con i consulenti della Veteran Administratrion presso il Counseling Center dell’Università di Chicago. Si trattò di un corso di formazione breve ma intenso, con l’obiettivo di preparare questi consulenti ad affrontare i problemi dei reduci della Seconda guerra mondiale. Lo staff dei formatori pensò fosse inutile svolgere un lavoro di preparazione teorica, dato che si trattava di persone istruite e laureate, quindi si passò direttamente «a un’intensa esperienza di gruppo in cui i partecipanti si incontravano parecchie ore al giorno per conoscersi meglio, per diventare consapevoli degli atteggiamenti che potevano rivelarsi controproducenti nei rapporti di consulenza, e per rapportarsi gli uni agli altri in modo che fosse d’aiuto al loro lavoro.» (Carl Rogers, Ibid.) Unire un tipo di apprendimento sia esperienziale sia cognitivo ebbe un valore terapeutico sui partecipanti, che ne uscirono motivati e arricchiti, cosicché visto il successo ottenuto questo modello fu replicato anche in laboratori estivi. Il lavoro che proveniva da Chicago contribuì ad aggiungere all’approccio dei T-groups di Bethel, più focalizzato su abilità e tecniche di human relations, una spinta alla crescita personale e un orientamento terapeutico, e a partire dalla fine del 1947 e negli anni seguenti la combinazione di questi due modelli costituirà il nucleo di un movimento che non smetterà di ampliarsi.
Verso l’inizio degli anni ’50, ispirandosi ai T-group, nascono gli Human Relations Training Laboratories. Passato dal ruolo di leader del gruppo a quello di formatore, ora il facilitatore si occupa di intervenire sul processo dando vita a due tendenze: da un lato, troviamo i sostenitori della prima scuola del National Training Laboratory centrati sullo sviluppo delle competenze e sulla formazione; dall’altro, si adopera il gruppo a scopi terapeutici, come nel caso dei gruppi di sostegno del tipo encounter, sensitivity o human relations dove le persone si radunano per risolvere problemi specifici, ad esempio legati all’alcool o alla depressione. Quasi tutti gli autori non fanno distinzione tra i vari gruppi: «sensitivity training, T-groups e laboratory training […] sono tutte etichette per descrivere il medesimo processo, che consiste in discussioni in piccoli gruppi in cui la fonte primaria, se non unica, di informazione per imparare è il comportamento degli stessi membri del gruppo.» (Warner W. Burke, “Where did OD come from?”, in Joan Gallos, (a cura di), Organization Development, Jossey-Bass, San Francisco 2006) Ma è verso la fine degli anni ’50 che si comincia ad adoperare il T-group come strumento di cambiamento, diventando uno dei primi interventi riconosciuti in OD (Organization Development, sviluppo organizzativo). Ma sebbene i vari tipi di gruppo si assomiglino, le due tendenze principali (alla formazione/sviluppo e quella terapeutica) spingeranno la facilitazione verso tre ambiti distinti: nella gestione, nell’educazione e nei gruppi comunitari.
Chip cerebrali (Report Rai3, maggio 2023 – con Andrea Bariselli, Thimus / Bruno Mattucci, Nissan Italia / Regina Dugan, capo dipartimento Hardware Facebook / Elon Musk / Niels Birbaumer, neuroscienziato Wyss Center Ginevra, Stefano Panzeri, ITT Rovereto)
IOA – Spot 19
Elisa Lello, Perché quanto accaduto alla “famiglia nel bosco” riguarda tutti noi (3/12/2025)
Riferimenti 7.8
Tasavallan Presidentti, Introduction (Tasavallan Presidentti, 1971)
Le teorie-pratiche che ruotano attorno la gestione dei gruppi nascono e si sviluppano proprio nel momento in cui viene progressivamente sgretolata la vita collettiva tradizionale, sostituita con la società di massa. Al proprio interno lo Stato non ha più come contraltare comunità semi-indipendenti da spremere con le tasse e controllare che non si ribellino, eppure ancora lontane dai centri del potere e dalla loro cultura. Con l’industrializzazione queste particolarità locali iniziano progressivamente a uniformarsi e fanno spazio a un insieme di cittadini sempre più frammentati e atomizzati, che devono riunirsi e accordarsi in vista del funzionamento del macchinario sociale, motivo per cui le suddette teorie e pratiche devono essere applicate avendo come obiettivo, più che l’armonizzazione delle decisioni comuni, quello di oliare e far girare l’ingranaggio delle varie istituzioni, pubbliche e private. Inoltre, per dare un simulacro di libertà ai sudditi bisogna creare l’illusione che le decisioni siano prese collettivamente, sia tramite il ricorso al voto (diritto e dovere del buon cittadino, al momento ancora prerogativa maschile ma in via di allargamento all’altra metà della popolazione) sia garantendo libertà formale di unione, riunione e opinione.
Il luogo di incubazione delle teorie dei gruppi e della facilitazione sono gli Stati Uniti, che in apparenza più garantiscono questi diritti e dove nel dopoguerra le teorie cibernetiche favoriscono il passaggio dalla cieca sottomissione all’autorità (che nella nazione del capitalismo rampante è meno legata allo Stato, alla nobiltà e all’esercito) a consenso ottenuto tramite strategie di discussione e prese di decisioni. C’è da dare un taglio netto col passato, anche se questo si era manifestato principalmente nei paesi europei e molto meno in America, e il comando apertamente autoritario va sostituito con uno più democratico, in campo politico, educativo così come all’interno delle aziende. L’autoritarismo vecchio stampo da un lato è visto come criminale e liberticida, con il comunismo sovietico che ben presto sostituisce lo spauracchio nazista con cui far risaltare la propria pratica virtuosa, dall’altro come qualcosa che non funziona, controproducente e incapace di creare ricchezza e benessere e le dinamiche necessarie a crearle e diffonderle. Questione altrettanto importante, a essere sottoposta a strategie discorsive e deliberative è anche la sfera intima, coinvolgendo opinioni e sentimenti fino ad allora rimasti rinchiusi nel “continente oscuro” della psiche, che deve anch’esso venire alla luce, razionalizzato e gestito. Questi compiti sono affidati alle scienze sociali, antropologia, psicologia e sociologia, che devono contribuire a forgiare la nuova società e con essa un nuovo tipo di Uomo, adatto alle sfide della modernità e delle sue nuove tecnologie.
Uno dei principali contributi della cibernetica è quello di riunire sotto le stelle e strisce del sogno americano tutti gli ambiti dello scibile umano, in una fenice che sta sorgendo dalle ceneri prodotte dalla distruzione non soltanto materiale del conflitto planetario appena concluso: le scienze dialogano fra loro, si scoprono leggi valevoli tanto in campo fisico e meccanico come biologico, l’informazione e la comunicazione assumono il ruolo cardine e anche la sociologia vi partecipa. Sul solco di questa interdisciplinarietà si va formando anche un nuovo linguaggio: non a caso uno dei cardini della storia della facilitazione, Jerome Liss (in un’intervista a Giacomo D’Alterio, all’epoca in cui conduceva Seminari di Formazione per i gruppi pacifisti, per l’Associazione Lilliput o il WWF, sui temi della Comunicazione Ecologica, della Conduzione del Gruppo e dell’Integrazione di nuovi soci), così descriverà questa nuova figura: «Il Facilitatore è come un enzima biologico. Il suo compito è catalizzare la comunicazione fra i membri».
Dunque, se autorità dev’esserci è quella che viene scoperta essere insita, secondo la vulgata cibernetica, nella stessa natura delle cose. I problemi di qualunque genere diventano risolvibili con abili strategie, a cominciare da quelli più annosi a livello sociale, che dunque non sono considerati radicati nell’ingiustizia, nell’esistenza di classi basate sull’appropriazione privativa e sulla speculazione a danno dei sottoposti, dei popoli e degli ambienti naturali; e non a caso uno dei primi target, per dirla all’americana, dell’azione sociocibernetica del pioniere Lewin sono i rapporti interraziali, nel tentativo di pacificare i quartieri più difficili e riportarli sotto l’ala del controllo di Stato e mercato. Kurt Lewin aveva tenuto i primi esperimenti negli anni ’30 su quella che diventerà la questione della “Dinamica di gruppo”, ma la vera spinta propulsiva arriva nel 1946 quando, assieme a Leland (Lee) Bradford e altri collaboratori, organizza alcune conferenze e seminari secondo una precisa strutturazione, in cui ogni gruppo è diviso in piccole unità, ognuna diretta da un “leader”, in cui sono presenti in germe già tutti i principi cardine della facilitazione: «Bradford e Lewin hanno addestrato i leader a essere capaci di aiutare il gruppo e non a essere degli esperti. Li hanno addestrati a come saper costruire, o validare o espandere l’agenda di lavoro del gruppo, come aiutare il gruppo ad attenersi al proprio compito senza adoperare un cronometro o gestire il gruppo… come aiutare il gruppo a iniziare… come gestire membri perturbatori che divagano… come incoraggiarne altri che non prendono la parola… come far sentire i membri liberi di dare il proprio contributo e continuare a tenere il gruppo sulla strada giusta senza irregimentarlo – in breve, come saper condurre senza rendere l’affare troppo complicato.» (John Sam Keltner, “Facilitation catalyst for group problem solving”, Management Communication Quarterly, vol. 3, n. 1, 1989)
In seguito il ruolo di leader si evolve in quello di formatore, sempre nell’ambito di laboratori organizzati, nel giugno 1946, dall’equipe di Lewin e in seguito ribattezzati New Britain o Connecticut Workshop. Un osservatore e un formatore accompagnano ogni gruppo di circa 10 persone, composto da educatori, lavoratori del sociale, manager e cittadini. Ogni sera i ricercatori tengono delle discussioni informali che hanno delle retroazioni (feedback) sulla giornata seguente, e che gradualmente attirano l’attenzione di altri che chiedono di parteciparvi. Per la prima volta si adoperano grandi fogli di carta incollati ai muri per raccogliere le informazioni durante le discussioni, tecnica adoperata ancora oggi, e il fatto di coinvolgere i partecipanti «nella disamina critica del loro stesso processo, in modo intenso, aperto e conflittuale, fu una scoperta fondamentale». (Ibid) Nonostante la morte improvvisa di Lewin nel febbraio 1947, nell’estate dello stesso anno Bradford, Benne e Lippitt organizzano il primo National Training Laboratory in Group Development (laboratorio nazionale di formazione in sviluppo del gruppo) e vengono redatti tre documenti per la preparazione dei formatori, che riguardano le competenze dell’agente del cambiamento (Change Agent Skills), le dimensioni di sviluppo del gruppo (Group Growth Dimensions) e l’ideologia democratica (Democratic Ideology). Si assiste allora alla nascita dei Basic Skill Training Groups, che da allora saranno conosciuti come T-Groups: all’inizio il ruolo dei formatori consiste nell’aiutare il gruppo ad analizzare e valutare i dati raccolti, senza intervenire nell’ambito dei contenuti o dei problemi personali ma limitandosi agli aspetti legati al processo di gruppo. In questo caso saranno chiamati “agenti del cambiamento”. Tuttavia un paio di anni dopo avvengono mutazioni nella direzione del programma, che contribuiscono a dare un orientamento quasi “terapeutico” ai T-Groups, dove all’interno di laboratori di formazione poco strutturati, i partecipanti iniziano a commentare i propri comportamenti e quelli degli altri partecipanti.
Fin dalle epoche più lontane gli esseri umani riuniti in gruppi hanno organizzato momenti specifici della vita collettiva, dai rituali alle riunioni in vista di decisioni importanti, adoperando altrettanto specifiche oltreché svariate modalità di discussione, scelta, deliberazione, che secondo una certa prospettiva costituirebbero gli antecedenti delle moderne tecniche di moderazione e facilitazione. Così, Dale Hunter fa risalire le origini dei moderni processi decisionali ad antiche comunità e, per quanto riguarda il mondo anglosassone, ai Quaccheri (“Mapping the Field of Facilitation” in Dale Hunter, The Art of Facilitation: The Essentials for Leading Great Meetings and Creating Group Synergy, John Wiley & Sons, New York 2009), mentre secondo Gary Rush (uno dei presidenti dell’IAF – Associazione internazionale facilitatori) nella stesura della Costituzione americana George Washington avrebbe agito da “facilitatore” (“We, the People”, in https://mgrconsulting.com/index.php/facilitator-enewsletters/42-focused-enewsletters-gary-rush-facilitation/history-of-facilitation-by-gary-rush-iaf-cpf/214-we-the-people). Punti di vista che, sebbene contengano brandelli di verità, assomigliano a quei tentativi di far accettare come ineluttabile il fatto compiuto della modernità: secondo questa stessa logica, gli OGM sarebbero la prosecuzione di un processo iniziato con la fermentazione di vini e birre, la clonazione l’esito di manipolazioni iniziate con la selezione e domesticazione di animali e piante, i computer la versione aggiornata dell’abaco eccetera.
Questo tipo di giustificazione, oltre a manipolare la storia a proprio piacimento e renderla una freccia inesorabilmente diretta al futuro – cioè al nostro presente – naturalizzando il progresso e certificando la società dell’Occidente tecno-industriale come logica e legittima erede dell’umanità primordiale, contribuisce a celare la distanza abissale che divide le odierne riunioni aziendali, istituzionali, dei collettivi politici come parrocchiali, le sedute terapeutiche di gruppo o le cerimonie new age, dalle assemblee delle comunità originarie dei popoli cosiddetti primitivi, dove più che leggi non scritte e metodi di comportamento il fulcro ruotava attorno a una disponibilità pressoché illimitata a partecipare a quella che non era una fase separata, alienata della loro esistenza ma vi faceva parte integrante. Infatti, quando bisogna decidere questioni importanti per la vita del villaggio, le comunità del Centroamerica – per fare un esempio – si riuniscono mentre la vita prosegue tra pianti e strilli dei piccoli, giochi dei bimbi, risa e urla, parlandosi addosso e senza rispettare alcun cerimoniale, e si confrontano finché non si riesce a ottenere il consenso di ognuno, anche a costo di dedicarvi giorni, perfino settimane.
Chiaramente, con il progredire della civiltà e aumentando il numero dei membri dei villaggi che diventano città e nazioni, oltre che con lo stratificarsi sociale in caste e poi in classi – cosa impensabile per i popoli originari privi di gerarchie – le assemblee orizzontali scompaiono, o quantomeno si ridimensionano e riguardano unicamente questioni secondarie. In seguito, a partire dalla democrazia ateniese e poi da quella romana, iniziano a formarsi ambiti decisionali che non riguardano più solamente i sovrani ma tendono a coinvolgere numeri più o meno ampi di cittadini aventi diritto, il che ovviamente se da lato significa una maggiore partecipazione alla vita pubblica e la possibilità di incidervi, dall’altro bisogna pur sempre tener conto che questo privilegio non era riservato a chiunque, essendo tassativamente escluse le donne (cosa che continuerà fino a un’epoca recentissima) così come esclusi sono gli stranieri, gli schiavi e coloro che non possiedono terre o attività produttive e commerciali, ovvero i poveri. È nel corso dell’Ottocento, con il pieno sviluppo della società industriale, della sua burocrazia e della sua complessità, che si manifesta la necessità di redigere regolamenti per gestire gruppi e assemblee che si fanno sempre più numerose e articolate, e che riguardano una società il cui funzionamento si fa altrettanto complicato. Nel 1876 viene pubblicata negli Stati Uniti quella che è considerata la prima guida per le procedure di riunione, il Robert’s Rules of Order (le cui ristampe continuano ai giorni nostri, quasi fosse la Bibbia – https://robertsrules.com/our-history/), redatta da un maggiore dell’esercito che, chiamato un giorno a presiedere un incontro pubblico, si trovò in grande imbarazzo di fronte all’assenza di regole e decise di porvi rimedio prendendo spunto dalle procedure parlamentari: «Quando non c’è alcuna legge, ma ognuno fa quello che crede giusto ai propri occhi, c’è il minimo di libertà».
Nata come semplice strumento di mediazione, come tecnica di gestione dei gruppi, per magia la facilitazione diventa veicolo di «trasformazione sociale e culturale». Orfana dei suoi vecchi ideali e in sintonia con un’epoca assai lunga di riflusso, di ripiegamento – quasi un trincerarsi – in ambiti personali, la sinistra transmoderna abbandona la trasformazione radicale rivoluzionaria per una più comoda modifica superficiale, al cui fine non servono più resistenze, lotte, insurrezioni, ma basta «un lavoro interioreche allena attitudini, consapevolezza di sé, abilità di facilitazione. Potremo essere così al servizio della dimensione collettiva». Questa idea non è solo ridicola ma anche pericolosa, in quanto sposta sugli individui (o sui piccoli gruppi) la responsabilità di vivere in modo appagante ed ecologico, come se sotto il giogo del capitalismo cibernetico fosse possibile per gli oppressi condurre esistenze pienamente libere e piacevoli, essere “in sintonia con Madre Terra” e tutto il repertorio freak di stereotipi ereditati dai figli dei fiori. Si tratta grossomodo della famigerata decostruzione, anche se il team facilitatore che è intervenuto a Mondeggi – e che in Italia possiede pressoché il monopolio professionale – non adopera questo termine e preferisce parlare di «disimparare certi schemi per fare spazio a nuovi modi di relazionarsi»… ma il risultato non cambia, ossia non si mette in discussione la natura di questa dimensione collettiva che invece può benissimo rimanere così com’è, quella delle democrazie parlamentari occidentali, magari rivedute e corrette, ma sostanzialmente difese e propensi a migliorarle.
Perché confrontarsi con la megamacchina che ci divora (e con gli inevitabili rischi e “presa male” che questo comporta) quando possiamo cambiare la società semplicemente trovando modi più empowering di starcene nelle nostre nicchie? Il corollario implicito di questo pensiero è infatti che non è necessario ostacolare materialmente i progetti del potere, anche quelli più mortiferi (dall’incarcerazione tecnologica delle nostre vite alla distruzione dei territori), tanto il cambiamento virtuoso è già in atto. Da “cambiare se stessi per cambiare il mondo” a cambiare se stessi per non dover cambiare il mondo, per finire a ribollire nel calderone delle migliaia di progetti, meeting, istituzioni che dalla fine del secolo scorso sono state il perno attorno a cui ruotano le politiche della psico-socio-cibernetica dal basso, e che sono altrettante medagliette e specializzazioni ostentate dai facilitatori nel proprio curriculum.
Se si guarda ai siti internet di questo gruppo di professionisti della facilitazione, la lista dei millantati crediti è lunga e si snoda nel tempo e nello spazio: dalle Città in Transizione all’European Citizens’ Panel – emanazione diretta della Commissione europea – dall’Associazione Italiana per la Partecipazione Pubblica a Democratic Society, da Ulex Project a Prossima Democrazia e molte altre ancora, senza scordare che qui nell’area dell’Europa mediterranea la prima palestra di vita, azione e pensiero anche politico dei boss della facilitazione sono stati gli eco-villaggi e i raduni Rainbow, dove i cerimoniali liturgici del culto della presa bene (per gli spagnoli buenrollismo) sono da decenni il fulcro attorno cui queste microcomunità ruotano, si amalgamano e spesso si sgretolano.
Ancora più tragicomico è l’elenco delle competenze contenute nelle loro “cassette degli attrezzi”. Per citarne alcune: Comunicazione Nonviolenta, detta anche linguaggio giraffa, ideato nel 1960 dallo psicologo statunitense Marshall Rosenberg, allievo di quel Carl Rogers di cui parleremo più avanti; ProcessWork o Psicologia orientata al Processo o Arte del Processo, creata da Arnold Mindell, fisico di formazione e poi psicologo di ispirazione junghiana, che ha ideato anche la deep democracy e ha scritto tra gli altri La mente quantica; Oasis Game, metodologia nata in Brasile dall’Istituto Elos per favorire il processo di comunità e che adopera strumenti che vanno dal sogno agli affetti alla cura fino alla celebrazione e ri-evoluzione; Lavoro che Riconnette (The Work That Reconnects) ideato da Joanna Macy (dal cognome del marito, che non c’entra nulla con l’omonima Fondazione) eco-filosofa studiosa di buddismo, teoria generale dei sistemi ed ecologia profonda, allieva di Ervin László; Forum-ZEGG, una forma ritualizzata di comunicazione trasparente per grandi gruppi tramite un metodo di condivisione profonda, sviluppata in Germania negli anni Settanta nell’omonimo ecovillaggio e comunità internazionale. E ancora coaching trasformazionale, partecipazione deliberativa e processi decisionali, lavoro corporeo e con i sogni, sostenibilità umana ed energetica delle organizzazioni, improvvisazione Clown e l’immancabile feticcio… il pensiero sistemico.
Moratorium Tua Vita Mea – AsiloNIGHTmarE (Recombinant Remix)(Ship of Fools Records, 2025)
Riferimenti 7.4
The Pink Mice, Badinerie Aus Suite Nr. 2, H-Moll (Bach) (In Synthesizer Sound, 1973)
The Pink Mice, Italienisches Konzert In F-Dur, 1. Satz / Air Aus Der Suite Nr. 3 In D-Dur / Italienisches Konzert In F-Dur, 3. Satz (Bach) + Sonate Für Klavier Nr. 8 C-Moll (Pathètique), Satz 1-4 (Beethoven) (In Action, 1971)
Guo Yue, The Hutongs (Music, Food and Love, 2006)
Alteration, Stand By Your Sheep + Fear Of Mayonnaise + Party Political + Trail Of Traps (Up Your Sleeve, 1980)
